双汇：专注肉食 让中国肉类品牌享誉世界

1984年，双汇打破计划经济束缚，上浮收购价格两分钱，年终盈利8000万元;2011年以来，为提高食品安全水平，每年花费超过两亿元，完善食品安全内控体系;2013年，响应“走出去”，收购猪肉企业美国史密斯菲尔德公司，成为世界首屈一指的猪肉加工企业。双汇，一个跌跌撞撞、资不抵债的小肉联厂，在董事长万隆的带领下，踏着改革开放的节拍，一路披荆斩棘，高歌猛进，坚持做好“杀猪卖肉”这一件事，缔造了民族工业的传奇。

创新经营 夯实发展根基

1984年年中，44岁的万隆成为漯河肉联厂首位民选厂长。建厂于1958年的漯河肉联厂资不抵债，年年亏损，拥有400万的资产，却背负500万的负债。作为中国计划经济的产物，遍布全国的地方肉联厂均因技术短缺、创新不足深陷困境，漯河肉联厂亦不例外。万隆上任之初就开除了一批老员工，其中包括与其之共事过的几位副厂长。

上任后，万隆所做的头等大事即放开价格。他通过溢价两分钱收购获得远多于同行的猪源，由此盘活工厂三分之二的闲置产能与劳动力，改变了停工待料、无米下炊的窘境。当年不仅弥补了数百万的亏损，还盈利8000万。万隆随即开始了初级扩张，将业务由杀猪扩展到牛羊，甚至是鸡和兔子。“过去价格管得很死，政府大包大揽，你根本什么都弄不成。现在看来这不算啥了，那时候是有风险的。”幸运的是双汇开始盈利。

双汇紧紧抓住市场机遇中最重要的两条：顶住压力放开价格、开展多种经营，之后则调整结构，并改造经营模式。

“我从来不小打小闹。”万隆说。有一次他在火车上，看见对面旅客吃火腿肠，那时这还是个新鲜事物，回到工厂后他就要上马这个项目。该项目投资高达1600万，等于押上几年来的身家，而且国内已有春都、双鸽等品牌。万隆从日本、德国、瑞士、丹麦、奥地利买来世界一流的自动化设备，并把质检员的权力提高到了厂长之上。1985年，国内屠宰业逐渐放开,为了避免国内市场的肉搏战，双汇把重心转向了海外。为取得出口资格，漯河肉联厂率先对分割肉车间及配套设施进行技术改造，争取到了50吨对外出口分割肉的资格，到1990年企业年销售收入已经达到1亿元，产品销往东南亚等国际市场，走上了一条依靠外贸出口发展企业的道路。1992年“双汇”火腿肠订货现场，当场签了8000吨订货合同。1994年组建了双汇集团。1998年进行股份制改造。2000年，双汇规划建设第一条现代化的冷鲜肉生产线，万隆没有在投资规模、技术设备引进上让步，经过十几年的推广，冷鲜肉被广大消费者广泛认可，也成为生猪屠宰业结构调整的方向。

专注肉食 成就双汇国际化

2000年，国家鼓励企业参与经济全球化的竞争，充分利用好国外和国内两种资源、两个市场，并将“走出去”上升到国家战略。此时中国对外并购最热门的行业是能源和电力，占41%的市场份额，而消费品行业仅占4%的市场份额。普华永道数据显示，2012年并购额达到了650亿美元。双汇迎头赶上。

2013年，双汇在开放发展中迈出了惊人一步，收购了猪肉企业美国史密斯菲尔德公司。对于万隆来说，通过收购，双汇不仅获得了一个美国企业、美国品牌，而且还获得其技术和管理。“软实力上的价值可能更大。”万隆说。

但自收购以来，“蛇吞象”“债务压垮双汇”等负面社会舆论不绝于耳。但万隆说他心里一直都很有底气，“我们早就做了充分的价值论证和风险评估，相信中美协同效益一定能把这个项目做好。”

收购之后，双汇没有向美国派管理人员，只派了一名联络官负责联络沟通。万隆表示，敢于走出去，源于我们对行业的了解、专业和专注，敢于实行高度的本土化管理，对管理层充分授权。我们的国际化模式是中国的企业由中国人管，美国的企业由美国人管，欧洲的企业由欧洲人管。虽然大家语言和文化不同，但相互尊重、坦诚相待，进行充分的沟通和交流，达到目标一致、行动一致、利益一致。另外，他还倡导转变管理体制，把史密斯菲尔德由原来的公司制转换成事业部制，由多品牌向一个史密斯菲尔德品牌转变，旨在提高企业竞争力和经营效益。

双汇把美国史密斯菲尔德公司的先进技术、优质产品引进到国内，促进了结构调整，丰富了老百姓的餐桌，产生了很好的经济和社会效益。在协同效应的推动下，中美欧的企业在经营中继续发展壮大，万洲国际、中国双汇、美国史密斯菲尔德汇集在一起，成为全球叫得响的国际肉类品牌。

实践证明，双汇的这起海外并购，符合国家走出去的战略，顺应经济全球化的趋势，取得了良好的结果。2014年，整合中美欧100多家子公司，万洲国际在香港上市;2016年，带领企业跨入《财富》世界500强;2017年正式进入香港恒生指数成分股，成为港股大蓝筹。“这4年我们清偿了并购时产生的50多亿美元国际银团贷款，现在我们终于可以轻装再出发了。”对未来，年近八旬的万隆眼中满怀期待。

注重食安 让消费者吃上放心肉

在农牧业的亚洲模式中，日本、韩国、中国台湾均采用合作社模式，中国则采用公司加农户模式，由于分散养殖，质量控制即成难题。史密斯菲尔德拥有让双汇羡慕的集约化养殖模式、食品安全管理及环保措施;行业领先的食品安全系统，全部主要设备均通过全球食品安全倡议认证;拥有供应链控制能力和世界级的生物安全系统与科学记录;拥有完善的产品追踪能力，产品源信息可回溯至养猪场。双汇生产的猪肉在美国被认为是最安全的。万隆希望双汇的管理水平亦能如此。他在内部常说的一句话是“这个行业是个微利行业，要在刀尖上要效益。”为了监督猪肉质量，他的手机里每天汇集各地工厂发来的猪肉检测报告，以生猪检测为例，双汇的标准共分ABCD四个级别进行检测，用于检测的仪器花费不菲。

2011年3月15日，双汇被曝光“瘦肉精”事件，品牌形象受损严重。在遭遇上述事件的负面影响后，为提高食品安全水平，双汇每年花费超两亿元，包括对进入双汇的每头生猪进行严苛的检测。

双汇的质量方针是两个“高于一切”：消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象和信誉高于一切。双汇按照国际标准，建立了严格的质量内控体系，并实施信息化管理。800多名专职品管队伍，对质量实施一票否决。另外，双汇仅质量控制方面的监测设备就有3000多台。通过先进的监测仪器，企业可以对质量管理提供硬件保障。此外，工厂自有品管人员900多人，加上官方动检300人，整个双汇专职做品管的人员就有1200多人。

铁腕抓质量，铁心保安全。双汇通过引进、消化、吸收发达国家先进的产品、技术、设备和食品安全控制理念，用现代大工业改造传统肉类行业。不断完善质量和食品安全内控体系，严把采购、生产、销售关，实行进厂原料批批检验、生猪在线头头检测、出厂产品批批检查。同时不断完善售后服务体系，加强与消费者、客户的沟通，持续改进产品质量和售后服务水平，提高企业的美誉度。

万隆表示，借着改革开放的东风，双汇发展起步，依托国家深化改革、扩大开放政策福利，双汇建立了现代企业制度，走出去参与竞争，有机会走在行业发展的最前沿。“我经历了改革开放的全过程，改革给企业带来的好处，我有深刻体会。今天双汇已经走向国际，我们要继续利用改革开放、‘一带一路’的机遇，把国际化产业做好，打造有国际竞争力的民族品牌，让全世界吃得安心，吃得放心。”