专访珍田家：疫情过后，“朋友与故事”比流量更可靠

“我们当时就觉得 4 月 5 号不可能解封的，所以提前把很多外地经销商手上的货买回来......”

自 3 月 25 日起，「珍田家」的品牌创始人周大为和他的团队就全员居家办公了，而面对 3 月底仍然不停发生的市民物资短缺的情况，尽管受到库存有限、物流受阻、工厂停工等诸多限制，他们依旧决定行动起来，参与到这场与时间赛跑的物资保供行动中。

日常价 169 元的套餐，以 129 元的价格出售——开始参与到社区团购的一周内，珍田家就售罄了一万多套速食面，不少小区的团长甚至组织邻居复购了两三次，同时，品牌也收到了不少用户表示愿意在疫情后继续吃珍田家的面。

套餐团购链接

图片来源：cr 珍田家小程序

「珍田家」是创立于 2020 年 9 月的全新速食品牌，品牌以速食面作为市场切入口，目前推出了麻酱花椒拌面、浓香咖喱牛肉面等多种口味，「食艺复兴」是珍田家的品牌 slogan，也表达着品牌坚持向消费者传递“美食就是艺术”的观点。

“艺术”这一品牌价值点与创始人周大为的“特殊身份”不无关系。除了珍田家创始人的身份，他同时还是艺术从业者、收藏家、ART021 艺术博览会创始人之一，并创办 Cc 基金会与 Cc 艺术中心，现在还是“TX淮海”最重要的合作方之一。

在「珍田家」抗疫间隙，刀法研究所邀请创始人周大为就疫情期间的观察与启发进行了一个简短的交流，得到了关于定位核心用户与联结产品力与品牌力的几点思考。

一、上下一心：员工做司机，全员当客服

刀法：

珍田家开始组织上海社区团购的时间？以及人员分工情况？

周大为：

3 月底，我们看到浦东的物资短缺情况比较严重之后，就开始启动了社区团购项目。关于团队分工，我们调动了 30 个人左右，除了各自调货、安排配送、对接团长的工作外，全员都要 24 小时轮流当客服，外地的员工则在外地帮我们调配物资，更是有几位员工参与到上海市区内货物配送的工作，临时做起了货车司机。

员工客服社群内对接用户

图片来源：cr 官方公众号

刀法：

在组织社区团购的过程中遇到了哪些困难？团队是怎么解决的？

周大为：

主要有 3 点困难：

产品物资紧缺：我们的主仓库在嘉兴，但是存货也不足，所以我们在 base 外地的同事的协助下，把经销商和代理手上的货从外面买回来；

外地物资难以进入上海：货全都集中在嘉兴仓库后，上海已经封高速了，为了更快解决用户需求，许多同事都在推动拿到合规通行证的流程；

上海市内运力紧缺：货物进到上海后，我们员工自己当送货司机，一共有 3 部车参与配送，每天加起来需要送达上百个小区，司机非常辛苦，基本上一天只能睡五六个小时。

我们在开始社区团购后的一周内，完成了一万多组套餐的配送工作。

团购订单配送到小区

图片来源：受访者

刀法：

珍田家是通过哪些渠道了解到用户需求从而展开团购的？

周大为：我们全体员工主动地去了解有没有需要帮助的、囤货不足的小区和居民，主要渠道有几个：

联系外部的团长；

员工在朋友圈发布品牌援助的信息、主动询问朋友，以及在各个业主群寻找需要帮助的对象；

在小红书、抖音等大流量的主流社交媒体发布品牌信息。

通过这些渠道触达到有需求的用户后，他们会主动来联系我们，所以我们又需迅速地增加了两个针对这次疫情的私域群。而其中，我们发现最有效的渠道还是回到了朋友与朋友之间，也就是与我们准确定位的“热爱美食”的用户群体。

二、触达用户：流量抵不过“朋友之间”

刀法：

经过此次社区团购工作，有没有收获可以复制到以后工作中的实战经验？

周大为：

我觉得这次还是有很多收获和认知改良的，例如：

精准定位用户和产生复购的方法论；

不再追求渠道数量，而是集中在能接触到核心人群的渠道上。

优化整体供应链，接下来会选择更多仓储合作，在物流上面和配送上面会更加多元化；

刀法：

您刚刚提到“精准定位用户”，疫情之后，珍田家会聚焦在哪些用户上？

周大为：

那结合我们产品定价较高、品牌的美食文化底蕴浓厚的特点，「珍田家」的核心用户可能会是那些真正懂得和欣赏美食文化、有高品质要求的人群。

我相信品牌背后一定代表的是一种文化和人群，而中国不止一种文化，不可能让不同文化的人都接受同一个品牌。因此，我不想用年龄或者是地域的标签去划分用户，而是把尊重美食和热爱食品文化、对产品品质有要求的这些人群看作是我们的核心用户。

并且，我之前在艺术行业从业多年，而艺术行业的消费人群具有“小众但高转化”的特点，因此疫情之后，我可能还是会回到之前擅长的“人群生意”。

刀法：

那么如何更加精准地定位到这群人呢？有方法论可以分享吗？

周大为：

首先，通过这次疫情期间的社区团购我们接触到的复购用户，以及接触复购用户的渠道，我们更加相信「食艺复兴」这道路是对的。只是我们以前没有在 marketing 上面更多地强调这点，以前还是靠流量和直播，之后我们会更聚焦在自己的品牌文化和精神上，寻找更多有共鸣的人群。

其次，我们把现在核心私域里面的用户当做一个小sample，观察他们同时在习惯购买哪些品牌，那这些品牌的用户群体也许也是我们的用户群体；那么，基于这些用户群体平时的消费轨迹和消费渠道，我们就有可能把投放做到更加精准。

而且，我们之后在渠道上也会有所取舍，会探索多元化，但也会更加聚焦与集中，会选择能触达到我们核心用户的渠道，而不是一昧追求流量。

刀法：

您提到的流量抵不过“朋友之间”很有意思，这次经历之后您对流量有什么新的思考吗？

周大为：

经过这次疫情，我越来越觉得，品牌和流量是两码事。做品牌的核心是细分人群，而越想做大流量的品牌，则越是容易陷入平台游戏规则和逻辑的陷阱，越不可能做出真正有品牌力的品牌，因为它没有触达到消费者的底层需求，或者从本质上去吸引核心消费群体。

我们之前也走过弯路，投入大量成本买流量，换取营业额。例如，我们 21 年上半年和 20 年下半年的千万的销量主要都是靠直播和流量转换，ROI 基本上是 1.2 或者 1.3，而这种转化并不会带来复购，也不会在消费者心中留下与其他品牌的差异化。

我认为过去几年我们的消费市场是“生病”的，平台和流量时代的“狂欢”养成了“烧钱”的逻辑，在这样的逻辑下，产品成本只能一降再降，而这样的环境其实不适合孵化出有优质产品的品牌，当“狂欢”结束了以后，大家都进入到一个迷失状态。

这次社区团购，通过我们全体当客服对接用户，相比之前得到了更真实的反映，用户吃完之后表示都认可珍田家，并且会继续支持。这让我们更加坚信了我们没有迷失在流量时代的“洪流”中。比起流量，品牌核心点应该回到产品品质与服务用户上。

三、做好品牌：用产品的故事性放大品牌力

刀法：

您能说一下该如何理解「食艺复兴」这一理念吗？

周大为：

我对它的理解是，让人们在吃东西的同时，能够回到食品的文化里去思考和食物的联系，从多方位的立体的角度去享受食品。

举个例子，就像日本的茶道文化，喝茶的同时也是有文化背景在背后的，又比如《舌尖上的中国》能有这么多关注度，也是因为它回到了“人与食品文化的关联度”这一话题。

产品照片

图片来源：受访者

刀法：

珍田家的产品都处于一个较高的价格段位，基于这个前提下，您是怎么看待品牌力与产品的？

周大为：

我认为，定价与成本是有关联性的，重点不在于贵或者不贵，而在于要有合理的利润。消费品不是奢侈品，不可能做到高价高利润，消费品也不能在流量“狂欢”里去做维持不了经营的 0 利润，这是不健康的市场，而是应该在合理利润范围内做好产品。

珍田家的价格都是基于成本和合理利润来制定的。就像这次疫情中的社区团购，原价 169 元的套餐，我们只卖 129 元，并且不收取配送费用，算上物流成本与产品成本，就是 0 利润在做这个事情。

其实，品牌力和产品力是对我来说是一体化的，不是分开的。太多人把二者分开了，把市场部和产品研发部变成了一个很公司化、体制化的东西。而对我来说，只有我们的品牌理念——「食艺复兴」才是对的事情，所以产品也一定是跟着这个理念走的，这是一个我们的核心的价值点。

刀法：

您认为产品力与品牌力不能分开，那珍田家又是如何做到二者相互赋能的？

周大为：

首先，我们在做产品的同时，也不忘推动「食艺复兴」的这个基本品牌力。比如，我们每款产品它都是有厨师在背后精心设计与烹饪的，每种食材用料都是有故事的。比如我们有一款陈酿花雕鸡汤面，把黄酒中的花雕酒与鸡汤相融合，它背后就是蕴含了药食同源、以食进补的古人智慧。产品本身的故事性可以放大品牌力。

陈酿花雕鸡汤面宣传图

图片来源：cr 官方公众号

而「食艺复兴」这个品牌力，也能反作用于产品。它将产品的核心拉回到吃本身，在好吃健康的同时，还给产品赋予了文化属性与艺术属性；同时，我们会去采用高品质、高成本的食材，这样的产品才会有竞争力，品牌也才能持续扩大影响力，进而扩大规模。我觉得这是一个合理的路线。

「珍田家」在创办初期，我对它的期望就是：讲述「食艺复兴」背后的人与故事。我们现在主营的速食面，是一个不错的切入口，今后我们也会针对热爱美食的人和认同我们品牌理念的用户，开发出更多的新产品。而且，我们计划在今年的 9、10 月份在上海开一个线下体验店，它会是一个集合了面馆、食品铺子和美食游乐场的综合体验店，希望能进一步宣传我们的品牌理念。

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